歐德巴斯－ 如何打造你的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

　　“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”、哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特指出，競(jìng)爭(zhēng)策略的本質(zhì)就是創(chuàng)造別人無(wú)可取代的地位。企業(yè)要想在激烈的商戰(zhàn)中脫穎而出，必須形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則極易被競(jìng)爭(zhēng)者所替代。

　　互動(dòng)話題：什么是你的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

　　波特認(rèn)為，要建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有三種可以遵循的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1. 總成本帶頭戰(zhàn)略；2. 差異化戰(zhàn)略；3.專一化戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略需要企業(yè)在成本控制、產(chǎn)品和服務(wù)的差異化、主攻市場(chǎng)等方面進(jìn)行重新定位，找到與自身資源和能力為匹配的結(jié)合點(diǎn)，形成自己的優(yōu)勢(shì)。

　　如果我們把企業(yè)的價(jià)值鏈和戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化，分為產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷與服務(wù)、商業(yè)模式等幾部分，那么企業(yè)要立于不敗之地就需要在至少其中之一的方面獲得帶頭于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，才可能成功。三家企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的探索為我們帶來(lái)了有益的啟示。

　　產(chǎn)品研發(fā)

　　在高技術(shù)行業(yè)，如IT 和互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)品研發(fā)的帶頭往往能奠定企業(yè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如PC時(shí)代英特爾在處理器芯片上的帶頭、蘋果在移動(dòng)智能時(shí)代推出的劃時(shí)代產(chǎn)品iPhone 等。其實(shí)，在一些領(lǐng)域，企業(yè)也已經(jīng)逐漸在產(chǎn)品研發(fā)上獲得帶頭優(yōu)勢(shì)，甚至成為行業(yè)的隱形排行靠前。

　　如來(lái)自廣東潮安的萬(wàn)士達(dá)汽車用品有限公司，他們研制的輪胎自補(bǔ)劑由于自有工藝獨(dú)特，補(bǔ)胎漏氣效果超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，與老牌企業(yè)相比，其產(chǎn)品同樣可與之競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)董事長(zhǎng)莊漢明的介紹，他的團(tuán)隊(duì)研發(fā)的輪胎自補(bǔ)劑在補(bǔ)破洞的直徑、防凍溫度等方面，都達(dá)到甚至超過(guò)了先進(jìn)水平，“與品牌產(chǎn)品對(duì)比，他們的產(chǎn)品只能補(bǔ)到幾毫米，我們的產(chǎn)品可以達(dá)到十幾甚至幾十毫米；普遍的防凍標(biāo)準(zhǔn)是零下25~ 零下30 度，我們的可以達(dá)到零下40 度。所以國(guó)外的客戶看到也很驚訝?！?/span>

　　莊漢明的企業(yè)能在輪胎自補(bǔ)劑這個(gè)細(xì)分產(chǎn)品做到，得益于他在研發(fā)上的堅(jiān)持。由于早年代 理的自補(bǔ)劑產(chǎn)品在補(bǔ)胎能力、抗腐蝕性、穩(wěn)定性等方面缺陷嚴(yán)重，而他又認(rèn)準(zhǔn)輪胎自補(bǔ)劑這一行業(yè)市場(chǎng)需求量大，莊漢明決定自己組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行攻關(guān)。他集合了技術(shù)員、工程師、化學(xué)老師、科研機(jī)構(gòu)、精細(xì)化工領(lǐng)域等一批專業(yè)人士，共同研發(fā)。在接近兩年時(shí)間內(nèi)做了上百次試驗(yàn)，付出很大代價(jià)后，莊漢明終于研發(fā)成功在性能上更勝一籌的新一代自補(bǔ)劑自有工藝。

　　有了難得的自補(bǔ)劑產(chǎn)品自有工藝，莊漢明有底氣從銷售“價(jià)格”到銷售“價(jià)值”，“去年我的產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)第六次提價(jià)，經(jīng)銷商也能夠適應(yīng)我的調(diào)價(jià)節(jié)奏，因?yàn)槲业漠a(chǎn)品特點(diǎn)突出，物有所值，供應(yīng)商愿意賣我的貨?！鼻f漢明介紹說(shuō)。

　　產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定要拔得技術(shù)上的頭籌，高性價(jià)比、高定制性等差異化產(chǎn)品同樣可能獲得成功。北京歐德巴斯洗車設(shè)備有限公司就以高性價(jià)比的設(shè)備為賣點(diǎn)，在全球金融危機(jī)肆虐之時(shí)成功打開歐美洗車設(shè)備市場(chǎng)。

　　“金融危機(jī)之前，歐美市場(chǎng)的銷售額只能占到總銷售額的3% ~ 5%，金融危機(jī)來(lái)了以后很快就提高到了15% ~ 20%。因?yàn)槲C(jī)后歐美更看重性價(jià)比，這是我們產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)?！睔W德巴斯總裁徐柱說(shuō)到，“我們從2002 年開始就組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)技術(shù)的長(zhǎng)期積累。所以雖然我們的價(jià)格不是較低，但客戶在意識(shí)到我們的產(chǎn)品在穩(wěn)定性、質(zhì)量方面更不錯(cuò)后，往往愿意與我們達(dá)成時(shí)間久合作”。

　　徐柱在產(chǎn)品研發(fā)、定位方面的功力得益于他早年代 理德國(guó)公司產(chǎn)品的經(jīng)歷?！斑@段經(jīng)歷學(xué)到的重要的就是歐洲人在做事上的嚴(yán)謹(jǐn)和誠(chéng)信。所以我們很早就意識(shí)到要有自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)儲(chǔ)備?！毙熘赋?。在產(chǎn)品上的高標(biāo)準(zhǔn)要求，與制造在成本等方面的優(yōu)勢(shì)結(jié)合，打造出歐德巴斯在產(chǎn)品研發(fā)和定位上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷與服務(wù)

　　對(duì)制造型企業(yè)而言，建立在研發(fā)制造端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以說(shuō)是必備的企業(yè)生存條件。而對(duì)于從事貿(mào)易等非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷和服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)力往往成為他們成功的立基之本。

　　由冉凌燕創(chuàng)辦的盛世( 香港) 貿(mào)易有限公司，就以出色的海外營(yíng)銷能力，從眾多的貿(mào)易公司、工貿(mào)結(jié)合公司中脫穎而出，成功獲得海外采購(gòu)商的青睞。

　　隨著貿(mào)易的不斷演化，許多曾經(jīng)只做工廠生產(chǎn)的廠家也逐漸拓展到自營(yíng)貿(mào)易出口，而采購(gòu)商也往往更傾向于與工廠直接對(duì)接合作，這使得中間商—貿(mào)易公司的地位越顯尷尬。但冉凌燕的公司從2009 年成立后卻不僅成功獲得海外訂單，還與工廠建立合格合作關(guān)系，她甚至加盟了一些工廠。

　　談到她的企業(yè)為何能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，冉凌燕認(rèn)為重要的是她將貿(mào)易公司的優(yōu)勢(shì)—靈活性和服務(wù)，發(fā)揮到了?！拔覀儙缀蹩梢詽M足不同買家對(duì)產(chǎn)品的一切想象。因?yàn)槲覀儽澈笥泻芏喙S的支持；第二個(gè)是我們?yōu)榭腿颂峁┝朔浅Ｖ艿降姆?wù)，不單是售前售后的服務(wù)，我們甚至?xí)涂腿诉M(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、擬定目的市場(chǎng)的銷售計(jì)劃，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等。這些都是我們提供給客人專屬的服務(wù)?！比搅柩嘟榻B說(shuō)。

　　在營(yíng)銷過(guò)程中，過(guò)于急功近利往往容易事與愿違，冉凌燕便深知其中奧妙。她把成功的營(yíng)銷視為與客人“談戀愛(ài)”，“傳統(tǒng)向客戶推銷自己和公司無(wú)非是廣告，但這種曝光率我覺(jué)得是冷冰冰的。我認(rèn)為要更進(jìn)一步，以自己的身體力行讓客戶了解你，認(rèn)可你，后來(lái)信任你。當(dāng)客戶信任你后，他會(huì)選擇你當(dāng)他的‘另一半’，而且是‘終身伴侶’?！比搅柩嗾f(shuō)，“所以，我接到每一個(gè)詢盤的時(shí)候，都會(huì)細(xì)致研究這個(gè)公司、研究這個(gè)人。站在他的角度上，為他做產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)分析，制定競(jìng)爭(zhēng)策略。這樣下來(lái)，雖然我沒(méi)有直接推銷自己，但在客人潛移默化中已經(jīng)認(rèn)同我了?！?/span>

　　冉凌燕舉了她從大型制造業(yè)工廠“虎口奪食”的例子：一個(gè)主營(yíng)燃?xì)饩叩牟少?gòu)商原來(lái)主要的合作供應(yīng)商是行業(yè)內(nèi)帶頭的兩家制造企業(yè)，但因?yàn)楣?yīng)商“店大欺客”，采購(gòu)商認(rèn)為他們?cè)诮鉀Q從生產(chǎn)到銷售到售后的各種問(wèn)題上態(tài)度傲慢。久而久之，采購(gòu)商決定更換合作對(duì)象。而他對(duì)冉凌燕的評(píng)價(jià)則是“我每天咨詢的問(wèn)題，你總是能在一小時(shí)內(nèi)給我解答”。的溝通和對(duì)客戶的重視，讓冉凌燕在與大工廠的直接競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。

　　莊漢明在開拓市場(chǎng)時(shí)同樣遵循服務(wù)至上的原則。為了讓經(jīng)銷商認(rèn)可自己的產(chǎn)品，他在產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)、包裝、說(shuō)明等方面不惜血本，并大力進(jìn)行廣告推廣，打造出行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品形象。為了幫助經(jīng)銷商開拓市場(chǎng)，莊漢明還特別建立幫助經(jīng)銷商進(jìn)行當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)推廣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，免費(fèi)為他們進(jìn)行市場(chǎng)培育。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，他還設(shè)立了嚴(yán)格的區(qū)域分割制度，根據(jù)經(jīng)銷商的大小分配市場(chǎng)區(qū)域，嚴(yán)格防止經(jīng)銷商竄貨。這樣一來(lái)，經(jīng)銷商省去很多營(yíng)銷推廣的成本，同時(shí)又免受惡性競(jìng)爭(zhēng)之苦。

　　商業(yè)模式

　　競(jìng)爭(zhēng)的很高境界往往是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)能夠根據(jù)自身的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行商業(yè)模式的重構(gòu)，乃至改變行業(yè)的商業(yè)模式，那么這家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)就具備了舉足輕重的地位，這也是企業(yè)將自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行大化的重要一步。

　　歐德巴斯作為洗車設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一，總裁徐柱已經(jīng)不再滿足于只賣“設(shè)備”，他已轉(zhuǎn)型開始賣“服務(wù)”。據(jù)徐柱介紹，洗車相關(guān)行業(yè)作為外延性很強(qiáng)的服務(wù)業(yè)，賣設(shè)備的一次性收銀遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于賣服務(wù)帶來(lái)的持續(xù)性收銀。

　　因此，在后金融危機(jī)時(shí)代，憑借過(guò)硬的技術(shù)和高性價(jià)比的產(chǎn)品，徐柱開始進(jìn)行大手筆轉(zhuǎn)型。他在德國(guó)、意大利、美國(guó)等歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)，以及俄羅斯、印度、伊朗、沙特等新興市場(chǎng)，都加盟開設(shè)了直營(yíng)的洗車服務(wù)連鎖品牌。這一品牌不僅僅做洗車產(chǎn)品的銷售，還將植入餐飲、游樂(lè)等新業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)全面的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　“向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型不僅能提高收銀空間，還能實(shí)現(xiàn)‘安全發(fā)展’，因?yàn)榉?wù)業(yè)的生命周期要比制造業(yè)的生命周期更長(zhǎng)。”徐柱指出，“目前我們這種轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行效果符合我們的預(yù)期，新模式是可行的，會(huì)繼續(xù)走下去?！睆膸准倚袠I(yè)內(nèi)成功企業(yè)的例子中，我們可以看到，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須找到自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)不一定要面面俱到，在某一方面脫穎而出，往往便能獲得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超額經(jīng)營(yíng)。